Värbamisprotsessi mõistmise indikaatorid on juhi võimekus tagada värbamiseks vajalikud ressursid, realistlikud ootused värbamisprotsessile ning aja planeerimine värbamiseks.
Värbamisprotsessi tulemuslikuks läbiviimiseks on vaja realistlikku otsinguprofiili. Kui otsime „ükssarvikuid“ ehk liidame ühte otsinguprofiili mitme spetsialisti jagu oskuseid, siis võib see jätta värbamise lõputult venima.
Me peaksime olema valmis realistlikul turutasemel palga maksmiseks. Kui otsitava tasemega profiili ja pakutava palgataseme vahel on käärid, siis võiksime kaaluda, kas saame oskuste suhtes oma ootusi vähendada ja palgata veidi väiksema kogemusega kandidaadi. Võime kaaluda sobiva inimese värbamist osalise koormusega või ka teenuse sisseostmist.
On väga oluline, et juht planeeriks ja leiaks oma kalendris aja kandidaatidega kohtumiseks.
Kui juhil on kavandatud pikem puhkus, komandeering või koolitus, siis on see info väga oluline juba värbamisprotsessi planeerides, et valitud kandidaadid ei jääks ootamatult ootele.
Juht peab mõistma värbamisprotsessi tervikuna ja seda mõjutavaid tegureid. Ainult nii saab vältida teadvustamatusest tulenevaid vigu ja keskenduda parima tulemuse saavutamisele.
Värbamine võtab aega ja on seetõttu kallis protsess, millega on seotud nii otsesed kui ka kaudsed kulud.
Värbamise otseseid kulusid on kerge mõõta – me teame, kui palju maksame töökuulutuse avaldamise eest ja võib-olla ostame juurde ka reklaami mõnes sotsiaalmeediakanalis. Suure osa kuludest moodustavad aga värbamisele kulunud töötunnid. Nende hulka me aga sageli ei teadvusta ega kipu rahasse arvutama, nagu ka täitmata ametikohaga kaasnevaid kulusid või värbamise ajal tegemata jäävat põhitööd.
Iga asi saab meile päriselt selgeks alles siis, kui oleme sellele mõelnud ja seda teadvustanud, sest teadvustatud kuludesse on meil kombeks suhtuda suurema vastutustundega.
Värbamise kaudsete kulude hulka saab arvestada inimeste koolitamisele tehtud kulutused, samuti värbamistarkvara rentimise ja värbamise ajal tegemata jääva põhitöö tõttu tekkivad lisakulud, mis kogunevad kellegi ületundidena seoses tühja ametikohaga. Kaudsed kulud on ka tähtajaks lõpetamata lepingukohustustega kaasnevad leppetrahvid või realiseerumata müügikäive, nagu ka kiirustamise ja ebapiisava mehitatuse tõttu tekkivate kvaliteediprobleemide kõrvaldamise kulud. Värbamise kaudsete kulude hulka saab arvestada ka aja, mil uus inimene välja õpib ja ei anna oma ametikohal veel täielikku panust.
Mitu inimtöö tundi kulub Teie ettevõttes tavapärasele värbamisele? Mis on selle värbamise hind rahalises vääringus?
Värbamise sisend tuleb juhilt ja algab analüüsist. Sõna „analüüs“ kõlab ehk vahel üsna igava ja tüütuna, kuid selles suhtes kehtib reegel: 20% tegevustest mõjutavad 80% tulemust. Juht peab teadvustama ja panustama just neisse 20% tegevustesse, kus tema panus on oluline ja mis mõjutavad 80% tulemust.
Värbaval juhil tuleks esmalt mõelda läbi tööroll ja koostada ametikirjeldus. Analüüsi täpsusest sõltub sihtimise täpsus: kas me hakkame inimest otsima ning kui jah, siis millised on tema tööülesanded. Sellest omakorda tuleneb, millist inimest me vajame ning missugused oskused ja teadmised tal peavad olema tööga edukalt hakkama saamiseks.
Tänapäeva organisatsioonides muutuvad või teisenevad tööd aja jooksul üsna kiiresti. Iga uus värbamine võimaldab taas otsingut korrigeerida ning vastavalt muutunud töörollidele leida uute oskustega ja paremini sobituv inimene.
Mõne ettevõtte töökuulutustele vastab alati kandidaate, samas kui teise ettevõttesse on ka sihtotsinguga leitud kandidaate keeruline veenda tööle asuma.
Juhil tuleks teadvustada, milline on ettevõtte kuvand ning kas ettevõtet peetakse usaldusväärseks, stabiilseks ja heaks tööandjaks. Mida nii praegused kui ka endised töötajad ettevõttest räägivad ja arvavad?
Tugeva brändiga ettevõtetesse on kindlasti rohkem kandideerijaid, kuid ettevõttel peaks olema ka atraktiivne ja terviklik väärtuspakkumine. Kandidaatide otsust ühe või teise ettevõtte kasuks mõjutavad lisaks kompensatsioonipaketile ka töökeskkond, arenguvõimalused, organisatsioonikultuur, paindlikkus ja isegi asukoht. Lisaks tuleks teadvustada oma positsiooni võrreldes konkurentidega ja muid faktoreid, mis aitavad eristuda konkurentidest.
Juhil on võimalus mõjutada kõiki neid kuvandiloomega seotud protsesse, et suurendada ettevõtte atraktiivsust.
Intervjuuks tuleb valmistuda nii kandidaadil kui ka juhil, st kumbki ei tohiks kergekäeliselt suhtuda tööintervjuu protsessi. Intervjuuks tuleb võtta aega, lülitada telefon hääletule režiimile, tutvuda kandidaadi CV ja kaaskirjaga enne kokkulepitud vestluse algust ning valmistada ette vajalikud küsimused.
Oluline on kohelda kõiki kandidaate lugupidamisega, vältida eelarvamusi ning mitte esitada tööga mitteseotud ja ebasobivaid küsimusi. Ka töötasu teemal tuleb rääkida ning tagasiside andmisel peab kinni pidama lubadustest ja ajakavast, et mitte hilineda tagasiside andmisega.
Kui intervjuul selgub oluline põhjus, miks kandidaat ei kvalifitseeru ametikohale, siis tähendab lugupidav suhtumine ka põhjuste läbipaistvat selgitamist, et mitte kulutada üksteise aega. Neutraalne ja asjakohane tagasiside annab kandidaadile infot enese arendamise võimaluste kohta.
Kandidaadi kogemus algab lihtsast ja kiirest kandideerimisprotsessist, kuid seda mõjutab ka sujuv kommunikatsioon värbamise käigus, protsessi läbipaistvus, kandidaadi saadav emotsioon kogu protsessist ja väljavalitud kandidaadil ka uuel töökohal sisseelamise protsess. Hea kandidaadikogemuse saanu on ka äraütlemise korral valmis uuesti kandideerima ja soovitab oma sõpradelgi ettevõttesse kandideerida.
Juhi ülesanne on otsustada. Kui mõõdikud on värbamise alguses täpselt paika saanud, siis on võimalik kandidaate omavahel kergesti kõrvutada, jättes kõrvale kuuenda meele ja kõhutunde.
Head kandidaadid ei püsi kaua saadaval. Kui otsustamisega venitatakse, siis võib juhtuda, et värbamisega tuleb alustada otsast peale, sest kandidaat ei saa aru, miks temaga edasi ei minda ja ta kas võtab vastu mõne teise pakkumise või loobub üldse kandideerimast.
Nii nagu juhid on tugevad äriprotsessides, nii on ka värbajad oma töös eksperdid. Parimad tulemused saavutatakse alati koostöös.
Värbamine ei lõppe mitte kandidaadi tööle asumise päeval, vaid pärast tema katseaja ja sisseelamise perioodi lõppemist. Aga kes ikkagi vastutab töötaja sisseelamise protsessi eest? Kas onboarding on personaliosakonna töö?
Personaliosakond hoolitseb selle eest, et sisseelamise protsess oleks ettevõttes juurutatud ja sujuvalt korraldatud. Personaliosakond saab teha ettevalmistused uue töötaja vastuvõtmiseks ja tema esimeseks tööpäevaks, kuid juhid vastutavad oma uue alluva tööalase juhendamise, igapäevaste ülesannete määramise ja meeskonda sisseelamise toetamise eest.
Oluline on luua rollide selgus, sest uue töötaja sisseelamisega võivad seotud olla erinevad osakonnad ja juhid ning igaühel neist on erinev ülesanne, kuidas uut töötajat toetada. Selles protsessis tulevad kasuks mentori määramine, üks ühele vestlused ja regulaarne tagasiside. Kindlasti on uue töötaja sisseelamise toetamiseks vaja pühendada aega.
Nii nagu müügitöös või klienditeeninduses kasutatakse mõõdikuid töö kvaliteedi hindamiseks, võiks juht olla samamoodi teadlik värbamise mõõdikutest.
Paar näidet mõõdikute kohta: mis on ettevõttes keskmine päevade arv vaba töökoha tekkimisest inimese töölevõtmiseni (time to fill) või milline on päevade arv esimesest kontaktist kandidaadiga kuni tööpakkumise vastuvõtmiseni (time to hire). Samuti saab kokku arvutada palkamise kulud, kui kindlal perioodil värbamisele tehtud kulutuste summa jagada sel perioodil tööle võetud inimeste arvuga (cost per hire).
Iga värbamisega on võimalik võita või kaotada märksa enam, kui üks täidetud ametikoht.
Kui Teil on sarnased väljakutsed ja Teil tekkis küsimusi, võtke palun ühendust meie spetsialistidega.
