Autor: Marko Rebane
Tugev organisatsioonikultuur võib anda ettevõttele märgatava konkurentsieelise või olla hoopis üks kõige keerulisem takistus oma eesmärkide saavutamisel. Asjata ei öelda, et „organisatsioonikultuur sööb strateegiat hommikusöögiks“ – see on vundament heale või halvale tootele/teenusele, käitumisele ja sooritusele.
Organisatsioonikultuur tähendab inimeste väärtusi, hoiakuid ja igapäevast käitumist. Seda peegeldavad organisatsiooni tavad, rituaalid, sümbolid, tunnustused, ootused, arusaamad, reeglid, protseduurid, juhtimispõhimõtted ja -süsteemid. Organisatsioonikultuur annab ettevõttele tema isikupära.
On ekslik arvata, et organisatsioonikultuur on midagi kauget ja ebamäärast, mis justkui hõljub ettevõtte töötajaskonna kohal ega mõjuta oluliselt otsuseid ja tulemusi. See peaks ilmselt paika, kui uskuda müüte, et inimesed lähtuvad üksnes neile pandud ootustest ja teevad ainult ratsionaalseid otsuseid ning ettevõtte toimib edukalt metoodilise juhtimise abil. Tegelikkus on aga hoopis vastupidine. Organisatsioon on keeruline vastastikuste mõjudega süsteem, kus on palju määramatust, ebakindlust, emotsioone ja kontrollimatuid faktoreid.
Tugev organisatsioonikultuur loob stabiilsust, motiveerib, vähendab formaalse juhtimise vajadust ning suunab töötajate käitumist vastavalt ettevõtte huvidele. Organisatsioonikultuur võib olla suunatud näiteks pidevale innovatsioonile, avatud meeskonnatööle, inimestele, tulemustele, ettevõtlikkusele, laitmatule kliendikogemusele või hoopis agressiivsele müügile.
Organisatsioonikultuur on juhtidele tähtis
Grant Thornton International Business Report (IBR) uuris rohkem kui 2500 ärijuhilt 36 riigist, missuguseid samme astutakse seoses nende organisatsiooni kultuuri juhtimisega. Kõige levinum tegevus kõikides regioonides on sisekontrollisüsteemi loomine, mis suunab ettevõtte kultuuri ja töötajate käitumist – ligikaudu kolmveerand (71%) juhtkondadest tegeleb sellega. Ent pilk pööratakse ka väliskeskkonda – 63% juhatustest teadvustab ja arvestab oma äriklientide kultuuriga ja 57% tarnijate kultuuriga. See on loogiline, kuivõrd hea koostöö nõuab nägemuste ja väärtuste kattumist ning seosed negatiivsete partneritega võivad mainet kahjustada.
Küsitlus paljastas ka ühe olulise möödalaskmise. Paludes äriliidritel hinnata nende ettevõtte mainet ja brändi mõjutavaid faktoreid, tajus 71% vastanuist organisatsioonikultuuri küll „tähtsa“ või „väga tähtsa“ mõjutegurina, ent kokkuvõttes asetus see alles 8. kohale 12-st etteantud faktorist (sh tagapool nt toote/teenuse kvaliteedist, klienditeenindusest, juhtkonna käitumisest, töötajate kohtlemisest, finantstulemustest, suhetest tarnijatega, missioonitunnetusest). Samas on just organisatsioonikultuur tihti see, mis mõjutab igapäevaselt inimeste käitumist ning lõpuks ka toote või teenuse kvaliteeti ning tulemusi.
Kuidas soovitud organisatsioonikultuuri üles ehitada?
Grant Thorntoni uuringu tulemuste ja meie juhtimisspetsialistide soovituste põhjal saab välja tuua järgmised praktilised sammud tugeva organisatsioonikultuuri juurutamiseks:
1. Mõista olemasolevat kultuuri – organisatsioonis tuleks teha kultuuri audit või hindamine, et saada selge ülevaade olemasolevast organisatsioonikultuurist ja selle formaalsetest vedajatest (inimeste ja ressursside juhtimine, protsessid, eestvedamine, vastutuspõhimõtted, strateegia jne). Missugused on lahknevused võrreldes sellega, kuidas töötajad või muud olulised osapooled organisatsioonikultuuri tajuvad? Kas ettevõtte kultuur toetab ettevõtte strateegiat?
2. Määratle soovitud kultuur – sea töötajatele ja juhtidele kindlad ootused ja käitumissuunised, mis põhinevad ettevõtte väärtustel. Selle juurde kuulub tähtsa elemendina avatud suhtlus ja tõhusad kommunikatsioonikanalid/-viisid, mis võimaldavad kultuuril levida, võimenduda ja juurduda.
3. Testi ja kontrolli kultuuri – organisatsioonikultuur ei ole ainult põhimõtted ja protseduurid, vaid samavõrd tähtis on ka üldine vaimsus ja tunnetus, kuidas asjad peavad käima. Seetõttu tasub analüüsida, kas probleemolukorras on organisatsioonikultuuril positiivne mõju lahenduse leidmisele või on see hoopis takistav faktor. Riskijuhtimine on juhtide vastutusala. Riskianalüüsi hulka peaks arvama ka juhtkonna ja töötajate käitumise ja protsesside toimimise.
4. Täpsusta ja täiusta kultuuri – vaba ja avatud dialoog meeskonna juhtide ja töötajate vahel, kus räägitakse igapäevastes olukordades tavapärasest käitumisest. See aitab mõista, kas organisatsioonikultuuris eksisteerib võimalikke probleeme. Enamik probleeme saab alguse vähesest huvist toimuva suhtes, puudulikust kaasamisest ja selgitusest, oletustest, ekslikest eeldustest ja emotsioonidest, mis tekitavad inimeste vahel arusaamatusi ja pingeid.
Täpsemalt saab soovituste kohta lugeda Grant Thorntoni raportist „Beyond compliance: The building blocks of strong corporate culture" [pdf, 3,77 MB] (Corporate governance report 2017).
Organisatsioonikultuur on tugev ja jätkusuutlik, kui see on üles ehitatud samadele väärtustele inimeste vahel (sh organisatsioonis töötavad üksnes sinna sobivad inimesed), puuduvad suhtlustakistused, organisatsiooni vajadusi prioriseeritakse, inimestele tuletatakse läbi tavade, rituaalide, käitumiseeskujude, töökeskkonna jms meelde organisatsiooni norme, väärtusi ja põhimõtteid ning toimub efektiivne käitumuslik hindamine, analüüs, tagasisidestamine ja toetamine/premeerimine.
