Personaliteenused

Marge Litvinova | 5 küsimust personalijuhile

Marge Litvinova-Grant Thornton Baltic-_350x350.pngSelleks, et anda inimestele nende töös vabadus ja vastutus, peab see olema organisatsioonikultuuri osa. Eelduseks on töökeskkond, kus ebaõnnestumised ja eksimused on lubatud ning rutiinse tagasiside asemel tegeletakse ka edasisidega, arvab Grant Thornton Balticu personalijuht Marge Litvinova, kes jagab lähemalt oma kogemusi ja teadmisi.

Millistes ettevõtetes ja millistel ametikohtadel oled töötanud?

Oma personalivaldkonna karjääri saan jagada kolmeks etapiks. Esimene ja kõige pikem etapp oli 15 aastat suures müügiorganisatsioonis Telemedia Eesti ning selle tütarettevõtetes. Teine etapp möödus viie aasta vältel ettevõtjana tegutsedes ja kolmas etapp Grant Thornton Balticus alles kestab.

Minu teekond personalijuhtimise maailmas sai alguse puhtast juhusest. Õppisin kõrgkoolis hoopis rahvusvahelist finantsjuhtimist ja töötasin kooli kõrvalt vastloodud Telemedia Eesti tütarettevõttes Teabeliin AS ehk 1188 Infoabi telefonioperaatorina. Kuna infotelefoni populaarsus kasvas hüppeliselt, siis otsustati ühel hetkel 50 telefonioperaatorit jagada tiimidesse ja mulle tehti ettepanek hakata ühe kümneliikmelise tiimi juhiks. 20-aastasena tundus see suur proovikivi, sest tiimiliikmete vanuseskaala oli lai ja läbi tuli saada kõikidega. Tagantjärele mõeldes oli see minu esimene samm personalijuhtimise valdkonnas. Tiimijuhi töö oli vahetult seotud inimestega, nende töökorraldusega ning tagasiside andmise ja saamisega.

Mõned aastad hiljem tehti mulle ettepanek liituda reklaamimüügi osakonnaga ja asuda tööle nii värbaja kui ka sisekoolitajana. Selleks, et osata koolitada müügiesindajaid, võtsin eesmärgiks praktilise töö käigus aktiivse müügi endale selgeks teha. Müügitöö ei ole kindlasti kergete killast, kuid andis mulle tulevikuks kaasa väga tugeva pagasi nii suhtlemisjulguse kui ka võõraste inimestega kontakti loomise alal. Kuna värbamine on saatnud mind tööelus pidevalt, võin öelda, et müügitöö kogemus andis suure panuse sellesse, et olla edukas värbaja.

Edasi hakkas minu karjääritee kulgema Telemedia Eesti grupis erinevates personalijuhtimise valdkonnaga seotud rollides, mille koondnimetuseks sobib hästi HR generalist. Olin suure osa ajast kaasatud ka juhtkonna töösse, mis andis mulle võimaluse näha suurt pilti, mõista ettevõtte äriprotsesse ja töötada kõrvuti koos suurepäraste juhtidega. Kuna Telemedia Eesti kuulus algselt Rootsi Teliale, siis olen juba varakult saanud kogeda suurepärast juhtimiskultuuri ja süsteemset tegutsemist.

Aastal 2012 lõppes minu Telemedia teekond omanike vahetuse tulemusena ja ühtäkki leidsin ennast tööturul ringi vaatamas. Palgatöötajat minust siiski ei saanud ja otsustasin ennast proovile panna hoopis ettevõtjana, pakkudes erinevaid personalivaldkonnaga seotud teenuseid. Leidsin viie aasta vältel mitmeid ettevõtteid, kellega koostöö sujus ja nii sattus minu teele kliendina ka Grant Thornton Baltic. Kolm aastat tagasi võtsin vastu Grant Thornton Balticu ettepaneku liituda ettevõttega püsivalt personalijuhi rollis.

Praegu juhin erinevaid inimestega seotud projekte ja protsesse ning suur osa tööst on seotud ka spetsialistide värbamisega. Lisaks personalijuhi tööle nõustan vajadusel ka Grant Thornton Balticu kliente personalijuhtimise ja muudatuste juhtimisega seotud teemadel. Grant Thornton on arenev ja innovatsioonile avatud ettevõte, kus igav kindlasti ei hakka. Minu töö on väga huvitav ja põnevaid ülesandeid jagub igaks päevaks.

Miks oled valinud just personalijuhtimise? Mis sind inspireerib?

Põhjuseid on mitmeid. Esiteks, mulle meeldivad inimesed. Väga põnev on õppida tundma erinevaid inimtüüpe ja kuulata erinevaid lugusid. Teiseks, mulle meeldib mitmekesisus. Mulle ei ole probleem suhelda oma teismelise tütre klassikaaslastega või oma pensionärist ema sõbrannadega. Sama kehtib ka tööl. Igalt inimeselt on midagi õppida. Kolmandaks on personalijuhtimine äärmiselt põnev ja mitmekesine valdkond. Millises valdkonnas veel on võimalik täita nii mitmeid rolle – alates juristist ja lõpetades psühholoogiga.

Status quo ei ole minu jaoks. Mind inspireerib see, kui saan luua ja ehitada ning juhtida muudatusi. Muudatuste juhtimine on küll vaevanõudev protsess, kuid personalijuhina saan olla osaline töötajate kogemuse kujundamisel ja toetada neid muudatuste teel. Samuti on minu jaoks oluline hea sõna ja igakülgne konstruktiivne tagasiside. Näiteks küsin enda kohta kolleegidelt tagasisidet kaks korda aastas.

Milline roll on sinu silmis personalijuhil tegevjuhi jaoks?

Hea juht näeb personalijuhti enda kõrval kui tugisammast. Minu arvates ei ole personalijuhil ammu enam ainult administratiivne roll. Personalijuht on nii tegevjuhi kui ka teiste juhtide tugi ja õlg, kes aitab nii nõu kui ka jõuga kaasa ettevõtte eesmärkide täitmisele. Hea personalijuht tunnetab organisatsiooni temperatuuri ja vajadusel pöörab tähelepanu teemadele, mis juhtide lauale ei jõua. Ka inimeste värbamisel on minu jaoks esmatähtis leida ettevõtte kultuuriga sobiv ja samu väärtusi jagav inimene. Tundes kõiki töötajaid, saan personalijuhina aidata kaasa otsustusprotsessis.

Kuidas anda negatiivset tagasisidet?

Olukordades, kus tuli anda (või ka vastu võtta)negatiivset tagasisidet, mõtlen alati sellele, kuidas me siia olukorda sattusime. Oma kogemuse põhjal võin öelda, et paljud ebaõnnestumised, arusaamatused ja möödarääkimised on tingitud puudulikust kommunikatsioonist, vähesest usaldusest ja ebamäärastest ootustest. Alati tasub olukorda vaadata ka selle inimese vaatevinklist, kellele tagasisidet antakse. Kindlasti peaks tagasiside andmine toimuma üks ühele või kitsas ringis neile, keda see puudutab ning ei tohiks olla emotsionaalne ja hinnanguline.

Õppida aga tasuks igast olukorrast nii töötajal kui ka juhil. Alati tasub mõelda, kas ootused olid tegelikult omavahel läbi räägitud ja sarnaselt tõlgendatud, kas infot oli piisavalt jagatud vm. Tagasisidestamise lõpptulemus sõltub palju sellest, kuidas sõnum on edastatud ja milline on tagasiside kultuur ettevõttes üldiselt.

Üks asi, mida ma kindlasti ei soovita, on negatiivse tagasiside jagamine kirjalikult. Soovitan alati võtta aega vahetuks suhtlemiseks, sest tänapäeval on neid kanaleid rohkem kui küll, mille vahendusel saab suhelda.

Kuidas anda töötajatele vabadus ja vastutus oma töös?

Selleks, et anda inimestele nende töös vabadus ja vastutus, peab see olema organisatsioonikultuuri osa. Eelduseks on töökeskkond, kus ebaõnnestumised ja eksimused on lubatud ning rutiinse tagasiside asemel tegeletakse ka edasisidega. Kindlasti aitab kaasa see, kui juhid tunnevad oma inimeste vastu inimlikku huvi, et kuidas neil päriselt läheb ja millist toetust nad vajavad oma eesmärkide saavutamiseks. Mul endal on au olnud sellistes keskkondades töötada, kus juhid ei sekku inimeste töösse rohujuure tasandil. Ka praeguse tööandja kohta võin öelda, et otsustusvabadust ja usaldamist hindavad meie töötajad kõrgelt.

Teema pakub Teile huvi? Võtke meiega ühendust!

 

Artikkel ilmus 21.11.20 personaliuudised.ee lehel.