„Kriisijuhtimine seisneb võimalike probleemide kaardistamises ning nende hilisemas ärahoidmises,“ ütles Grant Thornton Balticu juhtivpartner ja asutaja Mati Nõmmiste. Sama ettevõtte IT-juht Arko Kurg on veendunud, et probleeme aitab ära hoida kindla plaani olemasolu. „Ettevõtted püüavad alati riske minimeerida, selleks peavad organisatsioonis olevad inimesed teadma, kuhu ollakse teel, miks ollakse teel ja miks midagi tehakse. Tee peal tuleb ette igasugust jama, kuid peame oskama seda ette näha – mida selgemini nähakse tulevikku, seda rohkem ollakse sõjaks valmis.“
Nõmmiste sõnul võib iga kriis olla erinev, kuid igat kriisi iseloomustavad ühised tunnusjooned. „Infopuudus, toimivate äriprotsesside häirumine, nendeks väikesteks kriisideks valmistudes oleme valmis tegelikult ka suure kriisi lahendamiseks. Läbimõeldus, et kuidas protsesside häirudes edasi toimida, on kõige olulisem.“ Ta lisas, et kogu kriisiplaan oma olemuses on tegevuste ja strateegia läbimõtlemine, nägemaks faktoreid, mis tavapärast tegevust võivad häirida. „Sõltuvalt ettevõtte keerukusest, mitmekesisusest, suurusest ja inimeste arvust tuleb läbi mõelda erinevad stsenaariumid.“
Juht olgu pädev
Kriisiplaan peab seejuures olema mitte ainult juhtide peas, vaid sellesse tuleks kaasata kõik ettevõtte töötajaid. „Kriisisituatsiooni lahendamises peavad osalema kõik, selleks tuleb erinevad stsenaariumid kirja panna ja läbi mängida,“ selgitas Nõmmiste. „Juhi ülesanne on operatiivne reageerimine – kriisi iseloomu ei teata ette ning seetõttu tuleb otsused teha kiiresti, efektiivselt ja õiges suunas. Ka eksimine on inimlik, kuid kõige halvem otsus on langetamata otsus.“
Ka ehitusvahtude tootja Wolf Groupi juhatuse esimees Peeter Tohver rõhutas, et kriisijuhtimisel on teatavad kuldreeglid ning probleemide esinemisel on abiks see, kui firma on palganud endale pädeva juhi.
„Juhiks ei saa inimesed, kes ei suuda kriisiolukorras ettevõtet juhtida – juht peab teadma, et kui ta läheb paanikasse, teevad seda ka tema inimesed,“ andis ta vihje ühe juhivaliku aluskriteeriumi kohta. „Lisaks võiks juht suuta kastist välja mõelda ning kasulik on, kui ta toob ettevõttesse uusi teadmisi, isegi kui ta tuleb väljast ja ei tea ettevõttes toimuvast rohkem kui selle firma töötajad, siis võib tal olla kogemus eri situatsioonide läbimängimisel ja see on väärtuslik.“
Kommunikatsioon kui võti
Lisaks sellele, et juht suudab kriisiolukorras kiiresti, agiilselt ja lokaalselt otsuseid teha, on oluline, et ta suudaks neid ka oma meeskonnale ja ettevõttega seotud huvigruppidele, sh klientidele, kommunikeerida. „Meie näiteks täna kommunikeerime, et meil on osa äri kolmes riigis mõneks ajaks kadunud, töötajatele ütleme samuti, et plaane tuleb ümber teha, kaotatud mahtusid täiendada, leida uusi müügivõimalusi, aga ka kulusid kärpida,“ jagas Tohver oma tänast kogemust seoses Ukraina, Venemaa ja Valgevene turgude äralangemisega sõja tõttu.
Strateegia on teekond, mis on ettevõttes kokku lepitud ja mille suunas liigutakse. „Selle abil teavad kõik, kuhu, miks ja kuidas. Samal ajal tuleb meeles pidada, et väärtused on vereringe ja ka need peavad olema paigas. Siis saavad neli ühes toas olevat töötajat täpselt ühtemoodi aru, milliseid samme koos järgmisena astuda,“ selgitas Tohver. Ta lisas, et väärtused tuleks kindlasti ka lahti kirjutada. Wolf Groupis on need lausa välja joonistatud. „Näiteks selgitada, mida tähendab olla innovaatiline või aus, teekond tuleb lahti mõtestada.“
Tohver hoiatab, et kommunikatsioon peab olema aus. „Ei tohi olla nii, et klientidele räägime ühte juttu, aga töötajatele hoopis midagi muud, ainult seda võib vaadata, et kellele mingit osa jutust rohkem rõhutada,“ õpetas ta.
Tohveri arvates võiks ettevõttes olla kokku lepitud, kuidas tahetakse, et kliendid neist mõtlevad. „Näiteks tuleb kirjutada lahti, mida on vaja selleks, et olla mõnes valdkonnas ekspert, ja mida on vaja, et meist ka nii räägitaks,“ selgitas ta.
Samuti tuleb valmis olla ja välja mõelda kõige hullem stsenaarium. „Kõige hullem, mis meiega täna juhtuda saab, on see, et kaotame oma äri Venemaal, et meie varad natsionaliseeritakse. Peame arvestame sellega, et kogu tulu jääb sealt tulemata ja tehtud kulusid tagasi ei saa. Kogu vara tuleb bilansist kasumiaruande kaudu välja kirjutada,“ kirjeldas Tohver kõige mustemat varianti.
Ülesanded olgu jagatud
Nõmmiste peab oluliseks, et kriisiplaani koostamisel pannakse selgelt paika, millised on kellegi ülesanded. „Kes on juht, millised on sidevahendid ning kuidas info organisatsiooni liikmete vahel liigub – nendele küsimustele tuleb varakult ära vastata,“ sõnas ta.
Lisaks tasub paika panna kõik infot ja süsteeme puudutav. „Oleme ITga rohkem seotud, kui igapäevaselt tundub. Tuleb läbi mängida, mida me teeme näiteks siis, kui server õhku lendab,“ ütles Nõmmiste. „Kui meil on kriisiplaan serveris olemas, aga me sinna ligi ei saa, siis ei tea me ka inimeste telefoninumbreid ja e-maile, see kõik tuleb läbi mõelda.“
Kurg tõi näiteks, et Grant Thornton testib oma süsteeme kaks korda aastas. „Nii leiame, millised asjad päriselt töötavad ja nii, nagu oma peas oleme valmis mõelnud,“ selgitas ta. „Oleme läbi testinud, et kui andmevahetuskeskusega midagi juhtub, kuidas siis töötajaid teavitada. Läbi mängides ei saanud me e-maile saata ja jõudsime sinna, kus inimesed liikusid eeslauda infot otsima, seal tekkis ülekoormus,“ jagas ta oma kogemust. Ekspert lisas, et kitsaskoha avastamine võimaldas plaani täiendada ning tellida massisõnumite saatmise võimekus, mis on alternatiivne viis teavituste saatmiseks.
„Palju jama võib tekitada ka lihtne valguskaabli läbikaevamine, oma peas eeldame, et kõik töötab, aga tegelikult ei pruugi see nii olla, ootamatusteks tuleb valmistuda,“ lõpetas Kurg.
Kuulake saadet:
Kuulake „Kasvukursil“ kõiki saateid järgi meie teemalehel
Võtke meiega ühendust
