ET EN
Juhtimine

Miks uued tooted ei saavuta turul edu?

Marko Rebane Marko Rebane

Digipööre fotograafiaturul ja aastaid kestnud käibelangus sundis Eastman Kodakit – ikoonilise Kodaki brändi omanikku – esitama kohtule 2012. aasta jaanuaris pankrotikaitse avalduse. Eastman Kodaki suurima võlausaldaja, Kodak Pension Plan’i jaoks tähendanuks tema nõuete rahuldamata jätmine Ühendkuningriigi ajaloo suurimat pensioniskeemi pankrotti ja 13 500 töökoha kadumist. 

Nõustamisfirma Grant Thorntoni innovatiivsete ideede tõttu suudeti seda siiski vältida. Grant Thorntoni nõustajate abil omandas Kodak Pension Plan kaks Eastman Kodaki globaalset äridivisjoni, mis tagasid pensioniskeemi kohustuste katteks vajaliku rahavoo ja võimaldasid Eastman Kodakil pankrotist väljuda (vaata lähemalt siit [ 1754 kb ] ).   

Kodaki kaasus on ärijuhtidele õppetund sellest, kui tähtis on mõista tarbijate ootusi, märgata turutrende ning kui ohtlikud on seejuures juhtkonnas kinnistunud mõttemallid, mis ignoreerivad ees terendavaid võimalusi ja seavad esikohale aastaid tagasi toiminud edutegurid. Liiga aeglane reageerimine digirevolutsioonile ja juhtkonna keskendumine senisele fotofilmi ärimudelile sai Kodaki tootemüügile saatuslikuks.  

Ent põhjused, miks pakutavad tooted ei saavuta turul edu ja ettevõte leiab end võitlemas kiratsevate müüginumbritega, võivad peituda ka palju peenemates turundusnüanssides nagu näiteks hinnakujundus, turustusmudel ja toetustegevus.      

Vead tootes ja turutunnetuses

Ettevõte on tõsises hädas, kui ta on kulutanud hulgaliselt ressursse selleks, et luua kaup või teenus, mille vastu pole piisavalt nõudlust vajalike müüginumbrite saavutamiseks. Enamasti viitab see tegemata kodutööle turu analüüsimisel: sh milline on turu maht, konkurents, pakutavate toodete iseärasused ja erisused, trendid, potentsiaalne sihtrühm ja mida nad väärtustavad.  

Kui leiutaja Dean Kamen 3. detsembril 2001. aastal esmakordselt avalikkusele oma kaherattalist isebalansseerivat rollersõidukit Segway tutvustas, oli ta veendunud, et see iseäraliku disainiga sõiduriist toob kaasa pöörde isiklike transpordivahendite turul. Kamen ennustas, et Segway tulek „tähendab autode suhtes seda, mida autode tulek tähendas kunagi hobustele ja vankritele.“ Segway arendusse investeerinud riskikapitalist John Doerr uskus, et Segway Inc-ist saab kõige kiiremini ühe miljardi dollari suuruse käibeni jõudnud ettevõte. Kuid pärast 2002. aastal toimunud lansseerimist vähemalt 50 000 Segwayd aastas müüa planeerinud ettevõte oli suutnud 2007. aastaks müüa kokku vaid 30 000 ühikut – kõigest 10% esialgsest eesmärgist. Sest massturgu, mida 100 miljonit dollarit arendusraha neelanud ja poeletil 5000 dollarit maksnud Segwayle ennustati, lihtsalt ei eksisteerinud. 

On selge, et ilma väärtust loomata ei ole äri võimalik. Ent ettevõtte kaup või teenus peab olema n-ö „võitja“ mitmel rindel, et olla edukas. Ei piisa üksnes tootest kui sellisest, mis küll rahuldab kliendi vajadusi (loob tarbija jaoks väärtust), kuid kõiges muus ignoreerib edukaks äriks vajalikke eeldusi. Hea toode peab olema ka võimalikult odavalt toodetav, piisava hinnastamispotentsiaaliga, kliendi jaoks kõrge tajutava väärtusega, eristuv ja konkurentsivõimeline, lihtsasti ja kiiresti turustatav, vähese turundustoetuse vajadusega ja jätkusuutlik (edasi arendatav või muul viisil äri edasist kasvu võimaldav).   

Vigade vältimiseks on oluline, et ettevõtjad testiksid oma tooteideid fookusgrupi abil. Nii saab tuvastada võimalikke riskikohti, mis toote müügiedu võivad pärssima hakata. Sealjuures tuleb aga tähelepanelik olla, et kontrolltoimingud ja uuringud põhineksid korrektsetel alustel ning tulemused oleksid usaldusväärsed.

Vead hinnakujunduses

Hinnastamine on mitmetahuline küsimus. Ettevõtte huvides on katta plaanitava müügihinna juures oma kulud, tagada jätkusuutlik kasv ning rahuldada aktsionäride ootusi kasumi suhtes, kuid igal kliendil on oma tunnetus, missugust hinda ta on nõus kauba või teenuse eest maksma. See tunnetus võib kujuneda nii lihtsast hinnavõrdlusest konkureerivate pakkumustega, aga ka hinnates toote (selle omaduste) väärtust tema jaoks. Siit tekib ka oluline küsimus ärijuhile, kes seisab silmitsi toote virelevate müüginumbritega – kas turundus tegeleb piisavalt toote väärtuse müümisega kliendile? Ehk nagu ütleb Warren Buffet: „Price is what you pay. Value is what you get“.

Tegelikult ei pruugi ka klient ise enne teada, kui palju ta on nõus toote eest maksma, kuni kauba väärtused tema jaoks lahti mõtestatakse. Ja selleks, et mõista, mida erinevad kliendid väärtustavad, tuleb neid tundma õppida. Erinevad sihtrühmad on valmis sarnase toote või teenuse eest maksma erinevat hinda – tuleb otsustada, milliseid kliente ettevõte „püüdma läheb“, oma tooteomadusi rõhutada (tootearenduse ja turundustoetuse abil) ja sobilik hind määrata. Targa turunduse abil on võimalik aga tabada mitu kärbest ühe hoobiga.    

Kui Procter & Gamble kujundas ümber oma Olay nahahooldustoodete sarja, soovis ta koos uuenenud ja parendatud tootega jõuda lisaks olemasolevatele massturu tarbijatele ka prestiižsete, premium-klassi ostlejateni. See tähendas muuhulgas vajadust muuta toote hinda, mis varasemalt jäi alla 8 dollari piiri. Testides tarbijate peal premium-hindasid vahemikus 12,99–18,99 dollarit, selgus, et suurepärase müügiedu tagas just hinnasilt 18,99 dollarit. See püüdis edukalt kinni mõlemad sihtrühmad: prestiižsete kaupade ostjate jaoks, kes oli harjunud kulutama nahahooldustootele üle 30 dollari, tähendas see head väärtuspakkumist, õõnestamata sealjuures toote usaldusväärsust. Masstarbija jaoks tähendas 18,99 maksev toode asjaolu, et toode on tõenäoliselt märkimisväärselt parem kui mistahes konkureerivad tooted poeriiulil. Hind 12,99 tõi kaasa küll positiivse reaktsiooni ja ostuhuvi, kuid seda ainult olemasolevas massturu müügikanalis, haaramata kaasa premium-klassi ostlejaid – sisuliselt toimus muutus ainult olemasoleva müügikanali ja tarbijasegmendi siseselt. Hind 15,99 oli aga n-ö eikellegimaa, põhjustades märkimisväärse languse nõudluses.[1]   

Vead turustuses

Turustus on puutepunkt pakkuja ja ostja vahel, kes vastastikuse huvi korral teevad tehingu ja vahetavad sellega väärtusi, mida kumbki pool loodab saada.

Nii nagu taim vajab kasvamiseks ja õitsemiseks soodsaid keskkonnatingimusi, eeldab ka äri kasv ja õitseng efektiivselt oma toote või teenuse sihtrühmani jõudmist, nii et tehingu toimumise tõenäosus on suur ja saavutatav edu toidab rahaliselt uut kaubavoogu läbi ettevõtte väärtusahela. Viga turustuskanalis tähendab ebaproportsionaalselt kulukat viisi suhtlemaks üksnes väikese osaga toote potentsiaalsest sihtrühmast või suhtlemist sootuks valede klientidega, kellel puudub pakutava toote või teenuse vastu huvi.

Turustus on oluline, kuivõrd üksnes heast tootest ei piisa kliendi usalduse võitmiseks. Ostja võib omistada edasimüüja või ostukeskkonna iseärasused ja omadused pakutavale tootele ning kaotada veendumuse, et võrreldes konkurentidega suudab just see toode rahuldada tema ootused parimal viisil. Või ei oska edasimüüja lihtsalt toote väärtust kliendile selgeks teha. Niisamuti ei tohiks ostuprotsessi vaevalisus kliendi jaoks (olgu see näiteks ajaline, logistiline või tehniline) hakata pärssima ettevõtte muidu toimivat ärimudelit ja perspektiivikat väljavaadet turul edu saavutada.

Vead toetustegevuses    

Mida sügavamale interneti- ja nutiajastusse me suundume, seda mürarikkamaks keskkond muutub. Pean siin silmas just infomüra – erinevate kaupade ja teenuste pakkujate reklaami ja pöördumisi, mis võistlevad meie tähelepanu eest nii internetis, telefonides, televiisoris, tänaval, infotahvlitel kui ka ajakirjades. Ettevõtte ülesanne on efektiivsel moel sellest infomürast esile kerkida, leides alguses üles oma sihtgrupi, kes on kõige tõenäolisemad ostjad, haarata nende tähelepanu ning seejärel veenda neid oma toote võimekuses täita kõiki nende ootusi konkurentidest paremini.  

Eeltoodut praktikas realiseerida pole aga kerge ettevõtmine, sest ekslik on arvata, et inimene on otsuste tegemisel kaalutletud ja ratsionaalne. 2002. aasta Nobeli majanduspreemia laureaadi Daniel Kahnemani elutöö majanduspsühholoogia valdkonnas näitab, et me kipume usaldama inimeste arvamust, kes meile erinevatel põhjustel meeldivad (halo effect). Niisamuti on tavapärane, et me teeme tihti valikuid sõltuvalt sellest, kuidas miski on meile serveeritud ja raamitud, mitte niivõrd pakkumise sisust endast lähtudes (framing effect). Risk kaotada midagi väärtuslikku tekitab meis kaks korda tugevamat emotsiooni kui samasuguse väärtuse võitmine (loss aversion). Meil on kalduvus uskuda ja kinnitada meile juba teada olevat infot, ülehinnata oma teadmisi ja võimeid, ignoreerida statistilisi tõenäosusi. Me laseme enda hoiakutel ja eelistustel alateadlikult võtta võimust meie mõistuse üle, mis muidu väga lihtsalt leiaks pädevaid vastuargumente meie igasugustele meelepärastele ideedele. Me keskendume sellele, mida näeme ja ignoreerime puuduvaid tõendeid nähtu kohta, või keskendume informatsiooni sisule, mitte niivõrd informatsiooni usaldusväärsusele.[2]

Kasutades teadmisi, kuidas potentsiaalne klient erinevates situatsioonides ja erinevate valikute ees seistes reageerib ja otsuseid vastu võtab, on ettevõttel võimalik astuda kliendi kingadesse ja kujundada oma turundusvõtted selliselt, et tõenäosus müügiedu saavutada on maksimaalne.


[1] Alan G. Lafley, Roger Martin. „Playing to Win: How Strategy Really Works“. Harvard Business Review Press, 2013.

[2] Daniel Kahneman. „Thinking, Fast and Slow”. Penguin Books Ltd, 2012.