Ettevõtte jätkusuutlikkus

Kes juhib ettevõtet pärast teid?

Mati Nõmmiste Mati Nõmmiste

Eesti ettevõtete juhid kipuvad viljelema suhtumist „pärast mind tulgu või veeuputus“, sest selle üle, kust võiks tulla juhile järelkasv, pole mõelnud koguni 54% Eesti juhtidest.

Grant Thorntoni mullu sügisel 45 riigis tehtud uuringus International Business Report (IBR) küsiti ettevõtete juhtidelt, kust peaks pärast nende lahkumist firmasse uus juht tulema. Kõige ükskõiksemad olid selles küsimuses Armeenia, Leedu, Eesti ja Venemaa ettevõtete liidrid, kellest rohkem kui pooled tunnistasid, et pole sellele mõelnud.

Juhi järelkasvu tuleb planeerida

Küsitluse tulemus, mis näitab, et meie juhid ei mõtle oma järelkasvule, on pigem üllatav kui oodatav. Kui tahame, et oleks tagatud ettevõtte jätkuvus, peavad protsessid kulgema sujuvalt ja ilma vapustusteta. Sama käib ka juhi vahetuse kohta, mis ei saa toimuda iseenesest, ilma et me seda planeeriksime. Võrreldes Eestit teiste Baltimaadega selgub, et ka seal mõeldakse juhi järelkasvule suhteliselt vähe (Lätis 48% ja Leedus 57% ettevõtete juhtidest pole sellele mõelnud). Huvitav on ka see, et muidu nii planeerivates Põhjamaades ei ole sugugi rohkem juhi järelkasvule tähelepanu pööratud – sellele pole mõelnud Soomes 46% ja Rootsis 49% juhtidest.

Euroopas teevad pikaajalisi plaane tublimalt näiteks Saksamaa ja Kreeka ettevõtete juhid, kus oma järelkasvule polnud mõelnud vastavalt 30% ja 28% juhtidest. Kuid isegi Saksamaa ja Kreeka Euroopa mõistes hea tulemus ei jõua ligilähedalegi Aasia maadele.

Nimelt paistavad idamaises kultuuriruumis juhid silma vägagi tulevikule orienteeritutena. Näiteks Jaapani ettevõtete juhtidest polnud oma järelkasvule mõelnud vaid 9%, Filipiinidel ja Singapuris olid vastavad protsendid 14 ja 16. Küllap lähtuvad idamaade inimesed Hiina vanasõnast, mis ütleb, et inimene, kes ei muretse tuleviku üle, peab varsti muretsema tänase üle. Nii kõlab väga loogiliselt, et ettevõtte stabiilse arengu ja jätkusuutlikkuse tagamiseks on võtmepositsioonidele järelkasvu planeerimine väga olulise tähtsusega ning sellega tuleb kogu tippjuhtkonnal, mitte ainult tegevjuhil tegeleda juba siis, kui uue juhi vajadust veel otseselt silmapiiril pole.

Uus juht kasvab ettevõtte seest

Ettevõttele uue juhi leidmiseks on mitmeid võimalusi – näiteks töötajatele arenguprogramme pakkudes kasvatada juht n-ö ettevõtte seest. Või siis leida mujalt: konkurendi juurest või väljaspoolt oma majandussektorit.

IBR-i uuringu põhjal eelistas järelkasvu küsimustele juba mõelnud juhtide seast nii Baltikumis kui Põhjamaades oma töö jätkaja leida ettevõtte seest. Eestis arvas 22% juhtidest, et järeltulija võiks „kasvada“ firma seest, teistes Euroopa riikides oli see number mõnevõrra suurem. Aasias plaanib ettevõttesisest juhipositsioonile edutamist üle 60% praegu juhiametis olevatest inimestest.

Teiseks võimalikuks alternatiiviks peeti võimalust palgata uus juht väljaspoolt ettevõtet ja ka sektorit. Kõige vähem tahetakse palgata uus liider konkurendi juurest. Siin aga eristub huvitaval kombel Soome, kus esimene valik uue juhi värbamiseks on just konkurendilt üle ostmine. Võrdluseks: näiteks Leedus ei pidanud konkurendi juurest inimese üle toomist võimalikuks mitte ükski uuringule vastanud juht ning Eestis eelistas seda varianti vaid 4% vastanuist.    

Grant Thorntoni mullu sügisel tehtud uuring International Business Report (IBR) kajastab 3500 juhi arvamust rohkem kui 40 riigist üle maailma.