Öeldakse, et ainus püsiv asi on muutus. Grant Thornton Balticu meeskond teab seda hästi – raamatupidajate, audiitorite ja nõustajate töö muutub pidevalt nii tehnoloogia arengu kui ka aina karmistuvate seadusenõuete tõttu. Kuidas aga juhtida muutusi nii, et need tõesti vilja kannaksid?
Grant Thornton Balticu partner ja auditijuht Tarmo Rahkama teab, et muudatuste juhtimisel on võtmesõnad kommunikatsioon ja kohalolek. „Juht peab inimesteni viima muutuse tähenduse – miks me midagi teeme ja mis eesmärki see kannab. Kui inimesed sellest aru saavad, on nad valmis kaasa tulema,“ selgitab ta. Tarmo sõnul käivad muutustega alati kaasas emotsioonid ja vastupanu. Seetõttu peab juht olema oma inimeste jaoks olemas – kuulama, selgitama ja vajadusel ka eesmärke korrigeerima. „Oluline on julgus tunnistada, kui algne plaan vajab muutmist. Juhi roll on hoida fookus eesmärgil,“ lisab Tarmo.
Kõik algab idee mahamüümisest
Juhtivpartner Mati Nõmmiste meelest on muudatuse elluviimisel kõige keerulisem idee mahamüümine. „Inimesed küsivad esimese asjana, et miks me ei võiks jätkata nii, nagu alati on tehtud? Muudatuse põhjendamine ja inimestega arutamine on suur töö, aga ilma selleta ei saa. Samas tuleb meeles pidada, et kõiki nagunii nõusse ei saa – seda pole seni juhtunud ja ei juhtu ilmselt ka edaspidi.“ Ta lisab, et kui idee mahamüümine siiski ei õnnestu, tuleb juhil endale otsa vaadata ja küsida, kas seda muutust on üldse vaja?
Ühe edukalt elluviidud muudatusena meenub Matile CRM-tarkvara Scoro kasutuselevõtt kümmekond aastat tagasi. Enne käis auditiprojektide juhtimine Excelis ja eri andmebaasides, kuid see ei võimaldanud näha tervikpilti. Järelikult oli vaja süsteemi, kust näeks kõiki ettevõtte jaoks olulisi andmeid nii töökorralduse, projektijuhtimise, arvepidamise kui ka müügi ja aruandluse kohta. „Tegevjuhina näitasin Scoro juurutamisel initsiatiivi, sest juht peab olema muudatuse eestvedaja. Kui juht ei usu, siis ei usu ka meeskond,“ tõdeb Mati.
Juht suunab ja selgitab, aga ka kuulab
Tarmo kinnitab, et avatud suhtlus on ükskõik millise muudatuse puhul edu võti. „Tavaliselt tuleb ette nüansse ja olukordi, mida alguses ei osatud ette näha. Avatud infovahetus ja valmisolek protsessi käigus eesmärki ja tegevusi kohandada tagavad, et kõik saavad aru, miks ja mille nimel tegutsetakse. Juht peab kindlalt koordineerima! Ei saa oodata, et juht paneb lihtsalt palli veerema ja edasi kulgeb kõik omasoodu.“
Arusaadavalt on muudatuste elluviimisel inimeste juhtimise oskus võtmetähtsusega. Mati meenutab, et kui Grant Thornton Balticu töötajate arv kasvas kolmekohaliseks, hakati juhtide arendamisega väga fokusseeritult tegelema. „Kui vaatame tööjõuturu olukorda ja oma ettevõtte vajadusi, on professionaalsete ja meile sobivate väärtustega inimesed kõige olulisem edu tegur. Seega kui me ei tegeleks juhtide arendamise ja tööandja brändinguga, siis jääksime headest inimestest ilma,“ selgitab ta.
Alustavatele juhtidele pakutakse näiteks osalemist noorte juhtide arenguprogrammis, samuti käib koos Grant Thornton Balticu juhtide klubi, kus omavahel kogemusi vahetatakse. „Saame üksteiselt õppida ja küsida, kuidas keegi sarnases olukorras käituks. See kasvatab ühtset juhtimiskultuuri,“ sõnab Tarmo.
Töötaja ootab juhilt selgust ja tuge
Auditijuht Teet Haak toob esile, et töötajana ootab ta juhilt selget strateegiat muutuste elluviimiseks, väljaõppe võimaldamist, tuge ja inimlikkust. „Kui muudatuse eesmärk on arusaadav ning kommunikatsioon piisav ja õigeaegne, on töötajana palju lihtsam muudatusega kaasa minna.“ Teedu hinnangul on Grant Thornton Balticus muutuste juhtimine läbipaistev ja kaasav. „Juhid on protsessides kohal, korraldavad vajalikud koolitused, tajuvad kitsaskohti ja on avatud tagasisidele,“ ütleb Teet.
Tema sõnul on audiitorite tööd viimastel aastatel mõjutanud ka eesmärk muuta auditid efektiivsemaks ja kvaliteetsemaks. „Esimest eesmärki teenivad uued tehnoloogiad, teist eesmärki karmimad regulatsioonid. Minu tööd on nende eesmärkide valguses mõjutanud uute tarkvarade kasutuselevõtt ning tehisaru integreerimine audititöösse. Töövõttude planeerimine ja läbiviimine on muutunud tunduvalt ajamahukamaks ja eeldab varasemast suurema hulga info läbitöötamist ja dokumenteerimist. Teisest küljest on audiitoritel just aeg (töötunnid) see ressurss, mida müüakse, mis tingib omakorda surve efektiivsusele,“ nendib Teet.
Üks viimaseid suuremaid ettevõttes toimunud muudatusi oligi uue audititarkvara kasutuselevõtt 2023. aasta lõpus ja 2024. aasta alguses. Teet meenutab, et üleminekuperioodi ei olnud, kõik pidid korraga uue süsteemi omaks võtma. „Väljaõppe aeg oli lühike ja väga intensiivne. Esmast juurutusprotsessi vedas väike rühm, kuhu olid kaasatud nii partnerid kui ka töötajad, kes võtsid enda peale kogu ülejäänud osakonna koolitamise. Tagantjärele mõeldes oli järsk ja täielik üleminek ainuõige, sest ühine pingutus koondas kõikide töötajate tähelepanu, motiveeris, tekitas hasarti ja äratas diskussiooni,“ meenutab Teet. Ta lisab, et kiired ja ulatuslikud muutused on võimalikud, kui need on hästi juhitud ja kui eesmärgi saavutamisega kaasneb koos tegemise eduelamus.
Töötajate ootusedki muutuvad
Kuid muudatused ei sünni ainult tööandja initsiatiivil. Ka tööandja peab muutusteks valmis olema, sest töötajate ootused nii töökeskkonna, töö sisu kui ka töövahendite suhtes on sootuks teistsugused kui veel kümmekond aastat tagasi. „Näiteks ei taheta enam olla kontoris kella üheksast viieni. Mõni on hommikuinimene, tahab tööd alustada varakult ja lõpetab pealelõunal. Töö saab ka niimoodi tehtud. Hübriidtöö õnnestumiseks on väga oluline kommunikatsioon, infovahetus ja töö planeerimine. Tööandja jaoks on see kohati keeruline, aga vajalik, sest võimaldab häid spetsialiste hoida motiveerituna,“ teab Tarmo.
Teet kinnitab, et ootab tööandjalt läbipaistvamat juhtimist, paindlikkuse võimaldamist periooditi kaugtööd tehes ja suuremat tähelepanu töötajate terviseedendusele. „Paindlik töökorraldus eeldab tööandjalt usaldust, seega pean omalt poolt oluliseks seda usaldust mitte reeta,“ ütleb ta. Lisaks peab Teet tähtsaks arenguvõimalusi ja meeskonnatunnet. „Tahan areneda mitte ainult erialaselt, vaid laiemalt. Oluline on ka kuuluda toetavasse tiimi, selle alus on aga tööandja poolt vastava organisatsioonistruktuuri ja -kultuuri loomine ja hoidmine.“
Mati, Tarmo ja Teedu mõtted joonistavad välja lihtsa, kuid olulise tõe: muutusi ei vii ellu tehnoloogia, vaid inimesed. Juht on see, kes annab suuna, loob turvatunde ja aitab mõtestada, miks midagi tehakse. Töötajad omakorda annavad muutusele elu – kui meeskond on kaasatud ja mõistab eesmärki, saab muutusest võimalus, mitte takistus.
