Kai Paalberg
05 mai 2020
Kriisiolukorras peavad ettevõtted olema võimelised kiiresti muudatustega kaasa minema, et vastata oma töötajate, klientide ja partnerite vajadustele ning samal ajal juhtida ettevõtte finantsilisi ja tegevustega seotud väljakutseid.
Tulenevalt sellest, et taolise iseloomu ja ulatusega riski ei olnud paljud ettevõtted enda jaoks reaalseks pidanud ega võimalikke maandamistegevusi läbi mõelnud, on mitmed ettevõtted olukorras, kus tegeletakse tulekahjude kustutamisega. Kindlasti on ka neid ettevõtteid, kes olid pandeemia riskina defineerinud, kuid tõenäoliselt on nende hulgas vähe selliseid, kes oskasid ennustada viiruse nii ulatuslikku mõju ettevõtte tegevusele, oskasid ootamatult tekkinud kriisiolukorras oskuslikult reageerida või kel oli kindel tegevusplaan.
Võimalikke mõjusid, mida sellise riski realiseerumine võib kaasa tuua – äritegevuse jätkusuutlikkus, tarneahela katkestused, klientide käitumise ja ootuste muutumine, kriitiliste ressursside puudumine ja lüngad talitluspidevuses – saab küll ajurünnaku käigus välja tuua ja läbi arutada, aga lihtne see harjutus kindlasti ei ole ja kõiki mõjusid tuvastada polegi võimalik.
Kõigest hoolimata võiks iga ettevõte analüüsida, kuidas on kriisiolukorras saadud hakkama järgmiste eesmärkide tagamisega.
Kriisiolukorras tuleks esimesed sammud teha oma töötajate ohutuse ja heaolu tagamiseks, st võimaldada inimestel töötada turvalises töökeskkonnas (sh kaugtööl) ja suhelda turvaliste kanalite kaudu. Kas teie ettevõte sai kaugtööle liikumisega hästi hakkama? Kui ei, mida tuleks muuta, et järgmisel korral oleks üleminek sujuv? Kuidas hoida kaugtööl olevate töötajate motivatsiooni? Kas kogu vajalik info lahenduste, käitumisjuhiste jms kohta oli töötajatele kergesti ja ühest kanalist kättesaadav?
Samuti tuleks hinnata, kuidas kriisis toimimist juhtida – kas suutsite kiiresti kokku panna võimalikult mitmekesise kriisireguleerimise meeskonna, et oleks tagatud võimalikult lai pilk ettevõtte tegevusele keerulises olukorras?
Infosüsteemid hõlmavad rakendusi, arhitektuuri, andmeid, pilvi, infrastruktuuri ja võrku – nende toimimist, piisavust ja turvalisust. Kas olukorras, kus üha rohkem tegevusi kolis füüsilisest keskkonnast üle infosüsteemidesse, sai ettevõte sujuvalt tööd jätkata? Kas infosüsteemid on kaugtööks sobivad ja võimaldavad elektrooniliste koosolekute pidamist ning tõhusat failivahetust? Kas kõik see on võimalik ka elektrooniliste tehingute mahu kasvades? Kas andmed ja info otsuste tegemiseks on kergesti ja reaalajas kättesaadavad, et teha kiireid ja hästi informeeritud otsuseid? Kas info on hoitud turvaliselt, ka kriisiolukorras?
Piiratud võimaluste puhul tuleks määratleda prioriteedid ja kriitilised protsessid, tarneahel (kaupade liikumise ja teenuste hoidmiseks), sidusrühmad, ning hinnata, kuidas ebamäärases olukorras hoida või taastada seotud osapoolte usaldus ettevõtte teenuste või toodete vastu.
Kas ettevõte oli valmistunud takistusteks toodete/teenuste tarnes ja ettevõtte tegevus sai jätkuda? Kas tarneahela stabiliseerimiseks on riskid piisavalt hajutatud? Näiteks kas ettevõttel olid olemas piisavad turvavarud ja alternatiivsed tarneallikad, kas oli tagatud koostöö tarnijatega, olemas olid ajutised lahendused või alternatiivsed (tavapärasest erinevad) tootmisvõimalused ning vajadusel loodud võimalus lepinguliste või ajutiste töötajate kasutamiseks? Kas usalduse taastamine oma toodete/teenuste vastu õnnestus ja kas olid määratletud kanalid, mille kaudu seda tehti ja kuidas?
Kui oleme sattunud keerulisse enneolematusse olukorda, kus paljud asjad on ettevõtte jaoks muutunud, on kiusatus mõelda, et eduka ettevõtte rajamise reeglid on samuti muutunud. Ehkki maailm võib praegu olla pea peale keeratud, on kliendi hoidmine tähtsam kui kunagi varem. See tähendab, et klientidega suhtlemisel tuleb olla loominguline ja põhjalikult läbi mõelda, mida nad selles pidevalt muutuvas maailmas vajavad.
Kas suutsime keerulistel aegadel oma kliente meeles pidada, nendega kontakti hoida ja nende vajadusi välja selgitada? See viirus sunnib meid mõtlema, kuidas oma ettevõtteid, ühiskonda ja elu juhime. Kui hoiate oma kliendi kõigi oma otsuste keskmes, isegi sellise kriisi puhul, paneb see aluse edukale ettevõttele ka siis, kui naaseme tagasi normaalsusesse.
Muutunud maailm võib nõuda ettevõtte äritavade muutmist, olgu selleks siis vajadus kolida osade oma tegevustega e-kanalitesse või laiendada praeguste toodete või teenuste sortimente. Kui teie ettevõte vajab toimimiseks omavahel tugevalt integreeritud süsteeme, võiks analüüsida modulaarsüsteemide kasutamist, kus ettevõtte tegevusega seotud üksusi või tarneallikaid saab erineval viisil kombineerida. See võib pakkuda suuremat vastupidavust ootamatutele olukordadele.
Soovitan oma kriisile reageerimise plaanidest rääkida ka äripartnerite ja tarneahelas osalevate ettevõtetega, et tõhustada ühiseid püüdlusi kriisiolukordades toimimiseks.
Iga ettevõte saab praegusest olukorrast õppida ja analüüsida, millised on ettevõtte toimimises kriitilised protsessid ja mis tegevused aitavad või oleksid aidanud kriisi negatiivset mõju kõige paremini ohjata. Seetõttu võiks juba praegu, kriisi ajal, olukorrale reageerimise ja selle mõju kirja panna, et oleks võimalik parimad praktikad (edulood) tuvastada.
Nüüd, piirangute leevenedes võiksime hakata mõtlema selle peale, mis saab kriisi möödudes – kas naaseme oma tavapärastesse rutiinidesse või peaksime oma tegevustes midagi muutma? Mida saaksime praegusest olukorrast õppida, mida oleme juba õppinud? Iga kriis ja eksimus on ju väärtuslik õppimisvõimalus, mida ei saa lasta raisku minna. Ärge lubage praegusel kriisil takistada teid liikumast järgmise poole.
